提交医院：北京积水潭医院（北京大学第四临床医院）

2017年4月8日，北京市正式实施“医药分开综合改革”。医改为公立医院发展指明了方向，也对公立医院内部管理工作提出了新的要求。在医改制度下，公立医院药品管理只有做出改变，才能适应新的形势和环境。在药品零差价政策下，医院用药越多则消耗成本越多、占用资金越多。因而，合理降低药品成本成为众多医疗机构管理者面临的新课题。为探索有效减低药占比和次均药费的方法，北京积水潭医院利用精准预算方法和科学管理手段，结合临床合理用药需求，摸索总结出“三审两控一公开”的药品预算管理办法，有效解决了医院用药成本控制问题，同时处方合格率提高，形成医院与患者双赢的格局。

提交医院：华中科技大学同济医学院附属同济医院

创伤是现代社会青壮年主要死亡原因。当前我国创伤救治缺乏完善的救治体系、专业化的救治团队和规范的救治流程。同济医院自1986年开始建设急诊创伤中心，拥有专业化创伤救治团队，围绕“创伤救治链”，以伤员为中心，形成了创伤院前急救-急诊复苏-紧急手术-重症监护-功能重建与康复的一体化快速、精准救治，规范了创伤救治流程。团队实现一专多能，空地一体，科学布局，流程快捷，配置精良，技术精湛，质量精益。与传统创伤救治模式相比，有效缩短了患者在急诊室停留时间，降低了早期漏诊率，提高了患者生存率。在国内外学术期刊累计发表论文300余篇，获得国家级课题20项和国家科技进步二等奖一项，并成为国内急诊创伤中心的示范基地

提交医院：江苏省苏北人民医院

随着药品零加成的全面实施，后零差率时代已经到来。公立医院面临着收入增幅趋缓、支付方式改革、医院间竞争加剧等新形势。本文分析了当前公立医院运营管理存在的重视程度不够、成本控制力度有待加强等问题，从完善运营管理组织体系、权利做好成本控制、做好成本预算核算等角度论述了我院在推进运营精细化管理方面的举措，最后总结运营精细化管理的成效和体会。

提交医院：吉林大学第一医院

目的：在静脉药物配置中心推行品管圈活动，降低药物在审核、调配过程中的破损率。方法：以自愿参与的方式，按照品管圈实施的十大步骤，七大手法进行活动。结果：药物集中调配的破损率由改善前的0.028%降低至0.016%。结论：通过在团队实行品管圈活动，提高了参与者的管理能力，并实际降低了静脉药物配置中心药物的破损率。

提交医院：南京大学医学院附属鼓楼医院

南京鼓楼医院在医联体建设中积累了丰富的经验；随着医改的深入，这些经验需要进一步总结、提高及推广。在推进与高淳人民医院的医联体建设过程中，先后采用了专科联盟、科室托管、建设分院、全面对接等工作模式，利用现代医院管理思路，创新性的采用项目管理推进工作方法，取得了可喜的成绩，建设了一种崭新的医联体帮扶“高淳模式”。这种特殊模式的医联体实践，其多种管理模式并存，项目管理、目标管理、流程管理等管理细节层出不穷，不仅使基层医疗机构能够“接得住”；同时，也提高了群众对优质医疗资源的“近距离”获得感，同时医务人员的劳动、帮扶医院的利益均得到了不同程度的反馈，真正创造了具有生命力的医疗联合体、利益共同体。

提交医院：江苏省镇江市第一人民医院

为适应现代医院财务精细化管理的要求，医院持续推进“互联网+业务+财务”，构建了以内控为核心要素、兼容业务发展目标，再造财务业务流程，形成了成本核算、会计核算、绩效考核、预算管理、资产管理等多位一体的财务信息化管理平台。通过数据的共享，信息的及时性、准确性和价值性稳步提升。医院财务基础工作愈加规范，财务工作效率稳步提升，可控成本持续下降，资产效率稳步提高，为新医改纵深推进后的现代医院财务管理制度的建设提供良好的借鉴作用。

提交医院：北京大学第三医院

在保证医疗质量和安全的基础上，提升运营效率不仅是医院控制医疗费用不合理增长的有效措施，更是医院服务更多患者的有力保障。20余年来，北医三院的平均住院日持续缩短，而2016年术前平均住院日的延长让我们看到进一步精细化管理的重要性。本项目通过重点调研五个手术科室，找出术前平均住院日延长的原因，临床、医技、职能等20余个处室通力合作，使2017年平均住院日下降到次均5.78天，较2016年缩短0.14天；术前平均住院日就缩短0.13天，贡献度超90%，也创造了历史最短记录。

提交医院：中国医科大学附属盛京医院

基于预算的全生命周期资产管理依托于医院信息化的发展，基于医院互联互通信息平台的实现，形成了从预算到招标计划、采购、入库到出库、使用、报废等环节的全生命周期管理，把医院的管理环节串成一条线，实现了业务流与数据流的融合。临床科室基于办公OA的角色权限管理，自我管理本科室的资产，实时的了解本科室的资产信息。医院管理者通过对其大数据的分析解剖，全面掌握医院各类资产的收益与损耗，为医院发展提供决策信息，进而优化医院的资源配置，提高医院工作效率，提升了医院在信息化时代的管理水平。