
提交医院:宜春市人民医院
本案例题材新颖,主题明确,结构完整,思路清晰。在实践过程中给医院带来了较高的社会效益和经济效益,具有较高的理论和实践意义。虽然也有些许不足,但相信通过未来的深入实践,必将日趋完善。
提交医院:淄博市中心医院
虽然疫情形势总体持续向好,但作为全市最大三级综合医院,输入性风险依然存在,同时面临复工、复产、复学、人员聚集所带来的疫情压力,防控形势依然严峻复杂。医院坚决贯彻外防输入、内防反弹的总体防控策略,精准有效抓好常态化疫情防控工作。我们打赢了疫情防控的遭遇战、攻坚战,下一步我们将会继续打赢阻击战、歼灭战。医院将进一步压实疫情防控主体责任,抓紧抓实抓细常态化疫情防控,完善外防输入、内防反弹的各项措施,为人民群众生命安全和身体健康、经济社会秩序全面恢复提供有力保障。
提交医院:宁波市第一医院
我国糖尿病发病率高、治疗率低、达标率低,像糖尿病这样的慢性病管理,基层医疗服务机构应是防治主阵营,社区全科医生应是“守门人”,长久以来,一些基层医疗机构在慢性病管理上存在短板,影响了患者疾病防治的效果,如果规范了基层医生的慢性病诊疗,患者就可以少奔波,市级医院也能集中精力诊治疑难杂症。现在我们正在积极推行“MMC1+X”,旨在推进MMC宁波区域内基层一体化代谢性疾病的标准化管理,从而达到糖尿病等慢性代谢疾病管理的分级诊疗和院内院外联动管理的目标,最终将“双向转诊”和“分级诊疗”政策落地实现,为我市群众提供更加优质、安全、高效的慢病医疗卫生管理服务。
提交医院:青岛市市立医院
医疗服务质量同质化是多院区医院的管理难题,同质化不仅是提升患者服务的需要,也是医院可持续发展的必然要求。该案例充分展示了多院区医疗集团在上级卫生主管部门的领导下,坚持质量标准化建设,实施医疗服务质量的同质化管理,努力为患者提供优良同质医疗服务的理念与实践。医院以现代医院管理制度为指导,以质量管理体系为架构,组建联合内审团队,修订标准化建设评价标准,以PDCA为科学方法,以信息化建设为支撑,以绩效改革为杠杆,全力推进医院质量管理体系建设,形成了全员参与、持续改进的“大质控”文化,使患者满意度逐年提升,医院管理能力、服务水平迈上新台阶,切实体现了“管理改善服务”的积极作用。
提交医院:南昌大学第一附属医院
近年来,随着社会的发展和人民健康需求增长,我国许多医院呈现一院多区的发展态势。2019年6月30日,南昌大学第一附属医院象湖院区正式投入使用,形成“紧密型”一院两区的多院区模式,具有相同的法定代表人、统一的财务管理。经过1年多时间象湖院区科室逐步配置齐全。近两年,随着象湖院区规模的发展和扩大、职工人数的增加,原有的管理模式已无法适应我院新院区的发展,我院通过完善医疗质量管理体系、强化员工培训、建立健全医疗质量管理制度以及医疗质量监督制度等管理方式,积极探索适合我院一院多区发展的医疗质量管理模式。
提交医院:九江市妇幼保健院
近年来群众医疗保健服务需求日益增加,然本部(老院区)服务基础欠佳,占地面积仅24亩,建筑面积6万余平方米,服务容积不足;同时院区仅一条单行道通达,毗邻多所医院、学校、 市场等,交通区位短板。随着医疗服务供需矛盾的日益突出,新院区建设迫在眉睫。为响应新区建设,服务全市发展大局,医院以“十三五”规划为契机,统筹多院区建设思路与三级甲等妇幼保健院、儿童医院功能定位,按照本部以以妇产科为主、儿科为辅的三级甲等妇幼保健院定位和西院以儿科为主、妇产科为辅的三级甲等儿童医院定位要求,通过多院区一体化建设和发展,不断提升医院妇幼健康服务能力和水平,取得了一定成效。
提交医院:江西省人民医院
我国经济快速发展,区域卫生服务需求增加,许多公立医院呈现出一院多区的发展态势。多院区门诊管理无统一标准,新开诊院区人与物,物与人,人与人等方方面面需要在运行过程中不断磨合,不断沟通,一院两区的运营模式需要在实践中不断探索,及时调整,持续创新。 我院通过实现多院区管理一体化,统一管理标准,统一服务标准,统一人员标准,实现两院区医疗质量,服务水平,技术水准,硬件设施,人力资源的均质化,从而实现两个院区间资源的有序流动。但一体化管理模式也存在弊端,下一步怎样统筹兼顾好两院区,怎样提高效率,提高医师积极性及满意度,因结合院区内部发展和外部环境,不断探索符合自身发展的组织架构和管理模式。
提交医院:复旦大学附属中山医院厦门医院
我院于2017年试运营,建设目标为福建及东南沿海疑难重症诊疗中心。这不仅响应了建设国家区域医疗中心的政策号召,还为其提供了先试先行的模板。 将上海优质医疗资源快速有效地平移至厦门,提升当地医疗水平,造福一方百姓,这是我们建院的初心和使命。但在实施过程中遇到了不少困难:如何规避以往医院托管模式的弊端,实现跨省同质化管理?如何让专家在两地奔波中能够感受到自身价值的体现?厦门市、复旦大学、复旦大学附属中山医院及复旦中山厦门医院都做出了大胆而有益的探索,并付出了巨大努力。国家区域医疗中心的建设及同质化全运营的管理模式顺应时代发展的需求和政策导向,希望我们的案例和经验能为业内同行提供借鉴和参
提交医院:南昌大学第一附属医院
随着医院集团化改革的深入,其内涵、外延建设必然面临新的要求和目标。如何充分利用现有资源,提高运行效率,降低运营成本,成为集团化时代医院运营管理的重点问题。2019年6月30日,医院象湖院区正式投入使用,自集团化管理以来,对两院区的财务管理一直采取一体化为主,集权与分权相结合的原则,将运行机制、文化理念、政策规范、学科规划、人事调配、财务管理、物资采购统一管理,建立了集团化运营管理系统,信息化的财务软件对集团各院区的财务数据和经济信息都从经济业务发生的源头直接采集,做到医院集团的财务信息实时传递、共享和集中管理,保障信息真实、准确、完整、有效,使一院多区协调运营,较好地发挥规模效应。
提交医院:南京医科大学第二附属医院
大型公立医院多院区发展已成为医疗行业的一种新业态, 一体化管理是多院区要面对和解决的巨大难题。南医大二附院为省属三级综合性公立医院,由三个主院区(姜家园、萨家湾、迈皋桥)组成。我院三院区融合为跨越“省—市—区”三级的的紧密型医连体,医院领导高度重视,将三院区在保留综合性医院功能的前提下,合理分配优势学科,并针对融合过程中出现的人、财、物等方面出现的问题进行深度探究,利用信息化优势,提供同质化服务,实现高质量发展、集约化管理。遵循整体规划原则、开放性原则、可扩展性原则和稳定性原则,强化多院区一体化管理,旨为更好的贯彻落实各项改善医疗服务举措,力争为患者提供更加优质、高效、便捷的医疗服务。
提交医院:中国科学技术大学附属第一医院(安徽省立医院)
同质化是医院集团化发展的必要条件,能够提高资源合理性和利用率,是增强医院管理和服务能力的一种重要途径。我院自2014年6月实行多院区同质化管理以来,以差异化定位,多元化发展为统领,联动发挥协同效应,业务能力不断增强,发展指标稳中向好:门急诊人次、出院人次、住院手术台次、床位使用率均明显提升;同时,以重点学科建设为突破,深入推进亚专科,集中力量发展优势专科“院中院”,培育学科交叉和联合,形成跨学科强强联合,提升了整体医疗技术。
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